Un Piano di ripartenza, sfidante ma “possibile”
Il 14 dicembre scorso IGD ha presentato il nuovo Piano Industriale per il triennio 2022-2024. Nonostante gli obiettivi siano ambiziosi, con il titolo “Mission… possible”, il management di IGD ha voluto indicare la propria fiducia nel poterli raggiungere.
Poniamo alcune domande al Direttore della Pianificazione, Controllo e IR di IGD, Raffaele Nardi, per capire in quale direzione questo nuovo Piano guidi la strategia di sviluppo della Società.
Cosa rende questo Piano Industriale una “Mission… Possible”, come avete suggerito nel titolo della presentazione?
Il nuovo Piano nasce in un contesto particolare della storia di IGD. Nel 2019, prima della pandemia, eravamo saldamente su un percorso di crescita che aveva visto l’FFO, metrica-chiave per il nostro settore, crescere a un tasso medio del 17,5% nei cinque anni precedenti, mentre il dividendo distribuito aumentava in media del 33% all’anno. L’arrivo del COVID-19 ha poi pesantemente condizionato le nostre attività, a fronte di ben 131 giorni di chiusura forzata. Operando in uno dei business più impattati dalle restrizioni, abbiamo dovuto mettere in atto una serie di misure per dare priorità alla salvaguardia della solidità finanziaria, con alcuni passaggi critici: l’accompagnamento dei tenant nel percorso di uscita dalla fase emergenziale, rimodulando i termini di fatturazione e garantendo sconti temporanei, il blocco degli investimenti considerati differibili, la decisione di non distribuire dividendi per l’esercizio 2020 e la dismissione di un portafoglio di ipermercati e supermercati “stand alone”, avvenuta lo scorso novembre. Passaggi che abbiamo compiuto convinti che se avessimo mantenuto un solido profilo dal punto di vista finanziario, saremmo poi potuti tornare a gestire una nuova fase di crescita essendo in grado di fare leva sul nostro valido modello di business. Ai dati incoraggianti relativi ai primi mesi di riapertura che vedevamo emergere mentre costruivamo il Piano, si sono aggiunti adesso anche i risultati del Bilancio 2021, che dimostrano la capacità di tenuta e di reattività del nostro portafoglio tanto sotto il profilo delle performance operative quanto sotto l’aspetto delle valutazioni di mercato degli immobili.
Dunque, un Piano costruito in un momento difficile, che è però orientato alla crescita…
Il Piano poggia su una chiara vision di fondo. Crediamo infatti nelle possibilità di sviluppo che il nostro settore ancora offre in Italia, dove l’eCommerce ha dimostrato di non riuscire ad andare oltre determinati livelli di penetrazione neppure quando il commercio fisico è stato precluso o sfavorito, come abbiamo potuto sperimentare durante le varie ondate di pandemia. Abbiamo avuto inoltre prova della validità del format tipico del portafoglio IGD, costituito da centri commerciali urbani che vantano un posizionamento dominante nella propria catchment area e che sanno quindi essere un punto di riferimento indispensabile per le esigenze dei clienti. Abbiamo voluto trasmettere questa convinzione sulla vitalità del business dei centri commerciali e in particolare sul modo in cui noi lo interpretiamo dando al Piano il titolo “Mission …possible”. Anche se ambizioso, si tratta di un piano attuabile, come già provano le stesse performance del 2021, quando nella seconda parte dell’anno la ripartenza è cominciata.
Nell’arco di questo Piano prevedete che vengano recuperati i livelli di business pre-COVID?
Grazie all’efficace approccio che abbiamo seguito con i tenant, abbiamo già chiuso il 2021 con un tasso di incassato del 94% e un’occupancy superiore al 95% in Italia, mentre il LTV del 44,8% risulta in linea con il livello che ci eravamo posti come target per il 2021 nel Piano precedente, prima della comparsa della pandemia. Puntiamo perciò a tornare a crescere organicamente e senza ricorrere ad operazioni sul capitale.
Se lei dovesse sintetizzare in una frase l’obiettivo di fondo di questo prossimo triennio, cosa indicherebbe?
Direi che questo Piano si propone in particolare di gestire proattivamente gli asset, in una logica molto più improntata alle caratteristiche specifiche del territorio in cui opera, per renderli pronti a rispondere alle nuove sfide e opportunità che vengono dall’evoluzione dei consumi, facendo leva su sostenibilità ed innovazione.
Attraverso quali azioni intendete implementare questa strategia?
L’idea è di adattare i nostri asset alle esigenze del futuro, per renderli più attrattivi e assicurare che rimangano tali nel tempo: in questo modo potranno preservare il proprio market value e allungare il proprio ciclo di vita. Saranno dedicati proprio a questo scopo i circa 82 milioni di euro di investimenti previsti. In ambito commerciale è stato sviluppato un piano sulla base delle specificità di ciascun asset, che si declinerà in interventi volti ad ampliare il merchandising mix e a rivedere il layout, sfruttando anche le aree esterne e creando nuovi spazi dedicati allo smart working, con l’obiettivo di stare al passo con le trasformazioni sociali in atto e i nuovi bisogni dei consumatori. Anche l’organizzazione di eventi risponderà all’accresciuta esigenza di esperienzialità e socialità, con riferimenti alle caratteristiche del bacino di utenza. Un’altra area di grande evoluzione all’interno della nostra strategia commerciale segue poi la strada della digitalizzazione, con attività dedicate allo sviluppo dell’omnicanalità. Abbiamo disegnato quindi target operativi precisi per le quattro anime “digitali” che abbiamo identificato: CRM e dati, customer engagement, tenant engagement e innovazione interna.
Con la strategia commerciale si intreccia poi quella di asset management, che comprende progetti di rinnovamento degli asset (restyling e remodeling) e investimenti a supporto dell’attività commerciale (fit-out), ai quali sono dedicati 24 degli 82 milioni di euro di Capex, nonché il completamento del progetto di sviluppo di Porta a Mare a Livorno, al quale allocheremo circa 13 milioni di euro, e interventi di efficientamento energetico, come, ad esempio, l’installazione di dispositivi di intelligenza artificiale per l’ottimizzazione dei consumi energetici, l’incremento delle superfici a verde, sia interne sia esterne, per l’assorbimento di CO2, impianti fotovoltaici ed impianti di illuminazione a led, per ulteriori 12 milioni di euro. Dedicheremo inoltre ben 33 milioni di euro agli investimenti per mantenere elevata la qualità degli asset in portafoglio e per assicurare i migliori standard di sicurezza. Abbiamo previsto anche una strategia di Asset Rotation, che consiste nella potenziale cessione di asset non core, per un totale di 180-200 milioni di euro nell’orizzonte coperto dal Piano: potranno essere oggetto di trattative sia la catena rumena Winmarkt sia tre terreni da sviluppare nel progetto Porta a Mare, così come ulteriori ipermercati stand alone. Il ricavato da queste dismissioni potrà essere utilizzato per una crescita nel mercato italiano retail realizzando possibili economie di scala, per diversificare gli investimenti laddove si presentassero opportunità interessanti, oppure per ridurre la leva finanziaria.
E sul fronte dell’area di gestione finanziaria, che cosa prevede il Piano?
Forti del recente miglioramento dell’outlook riconosciuto dalle due agenzie che hanno assegnato un rating al nostro debito a lungo termine, a seguito del passaggio da Negative a Stable, ci proponiamo di mantenere una rigorosa disciplina finanziaria, in linea con il profilo investment grade, al fine di contenere l’esposizione ai rischi finanziari e ottenere le migliori condizioni economiche possibili, qualsiasi sia il contesto di mercato che ci troveremo di fronte.
Che risultati vi aspettate in virtù di questi investimenti?
Come dicevo, vogliamo tornare a crescere. I Ricavi Netti da attività locativa a rete omogenea sono stimati in aumento a un tasso medio annuo tra il 5 e il 6%, mentre per il Net Rental Income il target di crescita nel periodo compreso tra il 2021 restated e il 2024 si attesta tra il 17% e il 20%.
Anche l’FFO è previsto in crescita a fine piano di oltre il 30% rispetto al risultato restated di fine 2021, portandosi quindi a un valore compreso tra 74 e 76 milioni di euro. Prevediamo infine di riuscire ad abbassare il Loan to Value in un range tra il 40% e il 43% al 2024. Sempre in ottica finanziaria, siamo riusciti già a fine anno, soprattutto grazie all’operazione di cessione finalizzata lo scorso novembre, a coprire quasi interamente le scadenze finanziarie per il 2022. Contiamo perciò di potere lavorare con congruo anticipo a un rifinanziamento delle scadenze 2023 e 2024 per mantenere un’ottica prudenziale e garantirci la massima flessibilità nella scelta di come strutturare le prossime emissioni, in termini di mercati e strumenti.
E dal punto di vista della remunerazione degli azionisti?
Abbiamo intenzione di confermare la nostra equity story come dividend company: per questo a dicembre avevamo previsto già per il 2022 la distribuzione di un dividendo per azione compreso tra 0,25 e 0,30 euro, con l’intenzione di crescere progressivamente fino a € 0,50 per azione al 2024. Con il dividendo di 35 centesimi di euro per azione che il Consiglio di Amministrazione ha appena proposto per il 2022 -siamo quindi già partiti superando il primo obiettivo del Piano.
Vi siete posti obiettivi sfidanti anche in termini di sostenibilità?
Certamente. Abbiamo individuato complessivamente 41 target al 2024 e 22 ambizioni di lungo periodo al 2030, divisi per i cinque ambiti in cui si delinea la strategia di sostenibilità di IGD, rinchiusa nel claim “becoming GREAT”, acronimo di Green, Responsible, Ethical, Attractive, Together). Per quanto riguarda l’area ambientale, spicca l’ambizione di avere per il 2030 il 100% dei centri commerciali italiani a zero carbon emission in termini di scope 1 e 2 e con certificazione BREEAM, oltre al fatto di puntare ad avere almeno un asset carbon positive. Inoltre nel Bilancio di Sostenibilità 2021 abbiamo rendicontato per la prima volta lo Scope 3, relativo agli impatti ambientali indiretti dell’azienda, in modo da poter procedere, nel corso del 2022, a definire Target Science Based.
Esistono dei rischi nell’execution di questo Piano?
Come abbiamo detto, ci impegneremo al massimo per centrare gli obiettivi ambiziosi ma raggiungibili di questo Piano. Come per ogni pianificazione, però, non possiamo avere la certezza del contesto nel quale ci troveremo a operare. Dovremo soprattutto gestire un rischio di scenario, soprattutto per quanto riguarda l’evoluzione di inflazione e consumi: abbiamo visto come il Coronavirus sia riuscito a condizionare più volte la nostra operatività nel corso degli ultimi due anni. Gli indicatori-chiave hanno già imboccato una direzione di ripresa a fronte di un allentamento delle restrizioni, nonostante il nuovo picco di contagi che si è sviluppato nei mesi invernali abbia nuovamente penalizzato diverse merceologie. La principale assunzione da cui parte il Piano è che non siano più necessarie ulteriori chiusure nei prossimi anni. Ora però siamo più temprati nell’affrontare ulteriori eventuali difficoltà.
IGD resta con una porta aperta a eventuali operazioni di M&A?
Che IGD rimanga una piattaforma molto valida per l’aggregazione di altri asset – e non solo nel segmento retail – è un tema sempre vero: del resto è evidente che un processo di crescita per linee esterne ci consentirebbe di cogliere i benefici di una dimensione più ampia facendo leva su competenze gestionali collaudate. Naturalmente sono operazioni per le quali occorre trovare le giuste condizioni affinché avvengano in un quadro di creazione di valore.
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